首页> 形象顾问> 衣着> 讯息> Prada因宿怨退出米兰时装

Prada因宿怨退出米兰时装

2013年07月10日 作者: 出处:一格网络
关键词:

最近Armani在业界的消息可是频频出现,只因为现年79岁的乔治-阿玛尼Giorgio Armani郑重呼吁“意大利本土品牌,应该坚持只在米兰办秀,齐心致力于振兴米兰作为世界时装之都的地位。”的言论引起了不少风波-------by FTD.COM

Giorgio Armani PK PATRIZIO BERTELLI

   由于现在国际四大时装周纽约、伦敦、巴黎、米兰中,只有米兰近年来发展的势头稍稍尴尬了些,其他的纽约、伦敦、巴黎都有明星产业链、英国政府的支持、重量级老牌时装屋云集等因素,令它们发展蓬勃。乔治-阿玛尼Giorgio Armani称多年来,都把自己的主线Giorgio Armani时装发布会安排在米兰时装周的最一天举办,目的就是让国际媒体在米兰停留到最后一天。但对于自己做出这样的牺牲,却仍有意大利本土品牌退出米兰时装周,其实就在暗指Dolce&GabbanaMiu Miu

   而近日更有消息指出,由于ArmaniDolce &Gabbana拒绝缴纳意大利时尚协会的会费将会退出米兰时装周。据LADYMAX时尚网了解大型时装公司需缴纳的会费最近从每年27欧元上涨到25万欧元,其夸张程度可见一斑。这次会费升价其实另有原因,今年意大利时尚协会改组Prada成为执委会成员,协会辖下的米兰时装周正式拒绝非会员入场,主席Boselli更毫不客气地说,Armani愿意的话可另组时装周。

   不知道这次事件和2011年发生的批评言论所引起的品牌对决有没有关系。LADYMAX时尚网发现Giorgio Armani先生曾经向意大利媒体表示,诸如PradaDolce&Gabbana品牌的男装设计实在是非常可笑,没有哪个男性会穿上那些设计。他还公开表示自己的品牌不需要像Prada一样选择上市,因为Armani品牌没有债务,属于独立经营品牌,而且设计的服装让男性穿起来帅气优雅。

   难道Prada真的因为Giorgio Armani曾经的一句讽刺批评就想来个报复?Giorgio Armani也称:若要他回到米兰时装周,其他意大利品牌如 Prada, Valentino Moschino 等也必须回归意大利,并停止参加外国时装周。

   看来国际四大时装周都还未正式对决,米兰时装周就已经先内讧了。早在2013春夏时装周举办之前,4大时装周的时间安排就曾经产生冲突,最终纽约、伦敦时装周的组委会妥协,同意将时间表提前以避免同米兰时装周撞车。LADYMAX时尚网在想如果未来再有冲突,已经内讧不断的米兰时装周能否再次获权?真是不得而知了。

   另外,Armani最新财报称,2012年运营利润增20%3.39亿欧元,营收增16%21亿,所有品牌所有地域销售增速均达两位数,推动因素为零售网络和在中国存在继续扩大。大中华区销售同比劲增 39% (略低于2011年同比 45%的高增速),若包括Armani对外授予的各项特许权带来的销售,品牌整体销售额达到74亿欧元。这家意大利奢侈品牌表示,今年第一季度业绩增速仍然积极,但未提供进一步的细节。

    【辅文by CNNnews

Prada Steps Out To fuel a bold expansion plan, the Italian fashion house is going public. Can Prada pull it off? The answer depends largely on hypercontrolling CEO Patrizio Bertelli.

(FORTUNE Magazine) –

 'Am I volatile?" Patrizio Bertelli asks, getting up from a table at Prada's Milan headquarters to adjust the air conditioning and bawl out construction workers drilling in the office next door. Sitting back down to a spread of mozzarella, riso, and wine, the 55-year-old chief executive of one of Italy's top fashion houses says, "It is the right question to ask, but I don't think so. If a demanding manager behaving consistently is described as volatile--well, then that is the outside world's problem."

The outside world is about to get a lot more interested in Prada. A decade ago the company was barely known beyond the fashion crowd that flits between showrooms in Milan, Paris, London, and New York. Now, 23 years after Bertelli teamed up with designer and Prada family scion Miuccia Prada, the privately owned fashion house is going public. If all goes according to plan, in late October Prada will sell up to 30% of its shares on the Milan stock exchange and to institutional investors in the U.S. Bertelli hopes to raise $2 billion. He needs the money to help pay down the $830 million in debt he has racked up since 1999 buying other luxury brands, such as Fendi, Jil Sander, and Helmut Lang, as well as to build new stores and factories to expand those brands. His goal: to reach $5 billion in sales by 2010--thereby taking on the world's two biggest luxury-goods conglomerates, LVMH and Gucci.

If Bertelli succeeds, the Prada story will become one of the fashion industry's great tales of empire building. Founded in 1913 by Miuccia's grandfather Mario, Prada now encompasses men's and women's clothing, shoes, bags, eyewear, and cosmetics. In the past decade, Bertelli and Miuccia, who are married, have turned the sleepy Milan leather-goods maker into a global emblem of edgy urban luxury. In 1990 sales were just $50 million; last year they reached $1.5 billion, up 57% from 1999, with operating profits up 21%, to $190 million. (Prada has not yet released any 2001 numbers.) Since 1995, Bertelli says, Prada's sales have risen an average of 37% a year. That growth puts Prada within shouting distance of Gucci, which reported $2.3 billion in sales last year. "If you look at what Prada was ten years ago and what it is now, nobody can deny that Bertelli is a very talented individual," says Domenico De Sole, Gucci's president and CEO. "He has done a superb job."

Few people doubt that Bertelli has the brains to pull off his bold expansion plan. The question is, does he have the personality? For the first time, Bertelli will have outside investors looking over his shoulder. That will be tricky, given his famously prickly temperament and obsession for control. Bertelli has no clear second-in-command and says that development of the new brands is too important to delegate. ("It's like delegating raising children," he says. "We want to raise our own.") Will he still be able to run Prada as a padre-padrone, a father figure who controls everything about the company, from the way it attaches heels on its shoes to where it opens its next store? Will he still be able to spend $50 million to enter a Prada boat in the America's Cup, as he did last year, just because he loves racing yachts? "The stock market may be ready for Prada," says Sagra Maceira de Rosen, a luxury-goods analyst at J.P. Morgan in London. "I am not sure if they are ready for the market."

Bertelli's temper is the stuff of legend. People at Prada talk about his tossing handbags out of windows and berating retail staff if they don't tie the ribbons on shopping bags properly. He once smashed a mirror that wasn't installed to his exact specifications. Even Miuccia isn't immune: He recently told her that the strap on one handbag in her winter collection was too long and ordered her to change it. She refused. They argued. She won. "He is not an easy person," says Rossana Bianchi, Prada's retail director. "Yes, he loses his temper--it's a characteristic. It can last five seconds, or it can last an hour. Then he smiles. But I've never had the feeling that he doesn't respect me. If you know him well, you can deal with him."

Not surprisingly, Bertelli sees himself in a different light. "I am demanding," he says. "I expect consistency and correct behavior. But I don't expect people to be perfect. I might appear harsh, but as CEO I don't flatter my ego. I have to oversee 7,500 employees. My behavior is aimed at giving them security of management to protect them." He points out that more than 150 people have worked for him for over 20 years.

Yet his need for hands-on control has cost Prada at least one big talent. In late 1999, five months after the company agreed to buy 75% of Jil Sander, the high-end clothing line, its eponymous founder and creative director quit. Analysts and industry insiders say she objected to Bertelli's reducing her role and taking over the commercial side of her business. (Sander didn't respond to requests for comment.) "I don't know what happened," says Bertelli. "I was away at the America's Cup, and the lady resigned. Personally, I believe she regretted selling the company. Perhaps she didn't realize the implications of selling and losing control."

The test of Bertelli's executive skill comes during a rough patch for the luxury-goods market. With economies around the world on the verge of recession and terrorism on the rise, this isn't the best time for a company that sells $400 shoes to go public. While luxury watches and jewelry still seem to be selling well, LVMH and Gucci both have issued profit warnings. Bertelli acknowledges that Prada's sales growth has slowed--the Japanese, in particular, aren't buying as they used to--but he won't say by how much. "It's a slowdown, but it's a healthy slowdown," Bertelli says. "We are digesting growth of the past." He adds that the downturn won't affect profits, because the company is cutting costs.

But the squishy economy is also raising questions about the very nature of the luxury business. When a brand is selling more than $1 billion worth of clothes, shoes, and bags a year, as Prada does, is it still exclusive? Some executives say they won't be surprised to see a backlash among affluent consumers who are starting to see the logos of Gucci, Prada, Hermes, Chanel, and Louis Vuitton on so many items that they will instead turn to boutique brands. "It's the most interesting and controversial question in the industry," says Antoine Colonna, Merrill Lynch's luxury-goods analyst in Paris. "Is big beautiful in the luxury-goods industry?"

Fashion executives speculate that this question may be driving a wedge between Miuccia and her husband. Miuccia, they say, wants Prada to remain a high-end design house, focused on Prada and its lower-priced (but still expensive) secondary line, Miu Miu. Bertelli, some Prada people say, wants to go mass-market by buying brands such as Italian tennis-shoe company Superga and sticking the Prada name on everything from fragrances to jewelry. "We don't see ourselves as a luxury company in strict terms," says Bertelli, who points out that people who buy Rolex watches also buy Swatches. "Luxury is not necessarily expensive. It's things that have an attitude." Says Paola Durante, a luxury-goods analyst with Merrill Lynch in Milan: "We have heard these rumors about disagreements. As investors, we need to understand from Miuccia what she thinks the strategy is."

Bertelli insists that he and his wife "never have a disagreement on strategy." But few people know what Miuccia, who declined to talk to FORTUNE for this story, really thinks. "I'm very shy," she told W magazine in a rare interview in 1996. "You don't want everyone to know what your thoughts are." While she has proved prescient at knowing what fashion-conscious consumers will want to wear next, she has little influence over Prada's commercial decisions. When Miuccia joined a meeting with Prada's investment bankers July 28, it was the first time she had ever attended a management strategy session.

FORTUNE spent four hours talking with Bertelli at his offices in May, then caught up with him again in August as he raced his 12-meter vintage yacht, Nyala, at the America's Cup Jubilee off the Isle of Wight. At the first meeting the restless and somewhat disheveled CEO, dressed in navy-blue cotton slacks and a rumpled cream-colored shirt--neither designed by Prada--asked almost as many questions as he answered. Is it true, he wanted to know, that there is no such thing as a single American identity? What do you think influences people's behavior more--history or money?

Bertelli also talked about how he plans to spend the money from the IPO. He'll use most of it to pay down debt and expand retail distribution for Prada and the brands he has already purchased: English shoemaker Church; design houses Azzedine Alaia and Helmut Lang; 75% of Hamburg-based Jil Sander; and, with LVMH as a 50% partner, 51% of Fendi. He also wants to buy new brands and to continue buying all or part of the factories that make Prada products.

Another key concept is consistency. Prada offices in New York and Tokyo are equipped with the same Italian chairs, desks, lamps, pencils, pens, and even staples as the Milan headquarters. Those headquarters have the same polished concrete floors and blank white walls as the airy, high-tech shoe factory in Levanella, Italy, which looks more like a semiconductor clean room than a leather shop. At Prada stores, "there is a different air, which feels a lot more corporate and a lot more professional," says Eli Chegini, the head buyer for the Fulham Road branch of high-end London store Joseph. "Everything is white and gray, all the uniforms are gray, and everybody behaves the same. Buying at Prada feels like machinery, in a nice way. It's very efficient and pleasant. It runs like clockwork."

Analysts say the company pays unusual attention to the bottom line. Prada packages its year-old line of skin-care products (which contain few or no preservatives) in monodoses, with one packet to be used each day. Customers shell out $100 for 30 packets of cleansing lotion--that's $1,200 to wash your face for a year. Changing small details on jackets and trousers every year means that a Prada jacket never looks as great as when it's paired with the same season's Prada pants. So customers buy complete outfits. Miuccia may present an outrageous design on the catwalk, but what the company puts in the stores is stuff that sells. The designer herself, for instance, almost never wears black, preferring navy blue. But Prada stores are full of black suits, dresses, and pants, because that's what people want to buy. "They always pull off this wonderful combination of having the bag that all the key celebrities really want to own," says Rawsthorn of the Design Museum. "But they make their money on quite conventional pieces that are classic contemporaries and can be made very effectively in mass quantities."

Bertelli has just begun applying the Prada formula to his new brands. With LVMH, Prada has bought back all Fendi's distribution licenses in Japan, reducing the number of Fendi franchised stores worldwide from 100 to 46. It has opened new Fendi stores in London and Paris, revamped Church's headquarters in Northampton, England, to resemble those of Prada with an English touch, and is scouting locations for new Helmut Lang stores. It's too early to tell whether such changes are working. Jil Sander's pretax profits and revenue last year jumped 18.6% and 16.4%, respectively, the highest growth since 1996. But sales rose just 6.6% in the first six months of this year, and profits plunged 98%, as Bertelli poured money into new Jil Sander stores.

While Bertelli says he's sorry Sander left, he contends that he can do just fine without her. "The most important thing is if a brand has history, if it has left a mark on the market," he says. "Then everything can be redefined and re-evaluated. History is always stronger than people."

Does that mean that Prada, too, could survive without Miuccia? Bertelli pauses, then follows the logical conclusion of his argument. "Yes," he says, "we would find a solution."